不再追求銷售額的快速增長,而是謀尋“小而美”的高質(zhì)量發(fā)展！

在跨境電商行業(yè)，屬意擴(kuò)張的的公司太多了。

2023年初，小張決定復(fù)制前兩年業(yè)績高速增長態(tài)勢，大規(guī)模擴(kuò)充團(tuán)隊人數(shù)，搬進(jìn)更大的辦公室，開發(fā)更多新品。辛苦忙碌一年時間，小張發(fā)現(xiàn)事與愿違——公司整體營收僅僅微漲，但是成本大幅上升，人均產(chǎn)出比嚴(yán)重低于往年平均水平。

“降低預(yù)期，小而美才是公司的最佳出路。”意識到這個問題后，2024年開年伊始，小張便制定裁員計劃，爭取今年開始，公司做到人均產(chǎn)出比最大化，利潤最大化。

越來越多賣家在不斷試錯的過程中發(fā)現(xiàn)，跨境電商野蠻生長的年代早已過去，考驗公司綜合實力的時代正式來臨，產(chǎn)品為王和以供應(yīng)鏈為基礎(chǔ)的商業(yè)思維下，精細(xì)化運營、降本增效是不掉隊的必備。時代大變局籠罩下的跨境電商賣家們，不得不緊跟時代步伐，找到最適合自己的生存之道，業(yè)內(nèi)人士普遍認(rèn)為擺在大家面前最佳的2條路，一個是做大做強(qiáng)，還有一個是小而美。

做大做強(qiáng)中的“大”和“強(qiáng)”相輔相成，做“大”代表著業(yè)務(wù)規(guī)模擴(kuò)大、員工增多、場地變大，做“強(qiáng)”代表著公司能夠持續(xù)穩(wěn)健經(jīng)營，利潤逐年提升，SHEIN、安克等跨境大佬，都是其中的優(yōu)秀典范。

人人都想當(dāng)安克，并不是所有人都可以成為安克。

“大”的基礎(chǔ)是“強(qiáng)”，否則很容易栽跟頭，事實來看，如小張一般的諸多賣家們已被“大而不強(qiáng)”狠狠上了一課，更甚者還有大批跨境賣家，“死”于擴(kuò)張。

相比較來看，“小而美”所承擔(dān)的壓力似乎更小，也似乎更符合“跨境電商遍布都是中小賣家”的基本情況。

意識到這個道理的又一批賣家們，2024年開年主動求變，只做小而美……

一擴(kuò)張就虧損，賣家狠栽跟頭

早在前幾年，小劉就已開始追求“小而美”。

2015年跨境電商還處在高速發(fā)展時期，小劉幸運地接觸到這個行業(yè)，剛開始只做Wish平臺，隨后陸陸續(xù)續(xù)地?fù)Q過其他平臺，攢夠經(jīng)驗和資金后，2018年正式開啟單干之旅，營收突飛猛進(jìn)。

業(yè)績與混亂齊飛，面對猛然翻倍的業(yè)績，小劉突然生出力不從心之感。

“個人單打獨斗的發(fā)展天花板肯定很低，只有發(fā)展團(tuán)隊，培養(yǎng)人把事情分出去，讓自己的時間和雙手解放出來，才有時間和精力干其他事情。”那段時間，小劉做夢都想擴(kuò)張，開更多店鋪復(fù)制現(xiàn)有的成功。此外，由于辦公地點是在出租屋內(nèi)，每天幾乎都窩在家里，工作時間和娛樂時間根本分不清楚，開公司可讓工作正規(guī)化，上班的時間可好好上班，下班的時候可愉快生活。

疫情期間再次猛然拔高的業(yè)績，讓小劉擴(kuò)張團(tuán)隊的愿望終于落到實處，擴(kuò)張第一年，業(yè)績確實如想象中一般節(jié)節(jié)攀升，但是仔細(xì)算下來，人均產(chǎn)出比并不高，“擴(kuò)張后的人均業(yè)績，只是之前的一半多，公司成本大幅增加，整體利潤不降反升。”

不同于小劉擴(kuò)張后利潤下滑，小李的遭遇貌似更慘，由剛開始的年入近千萬，直接變成年虧近百萬。

小李原本的運營團(tuán)隊人數(shù)很少，加上助理也就3個人，依靠數(shù)條爆款鏈接賺得盆滿缽滿，看到公司可觀的利潤，和很多人一樣，小李野心自然而然地變大，首先想到的就是擴(kuò)張，甚至希望有一天公司會上市，于是把公司從原本的小城市搬到大城市，換了更大的辦公室，團(tuán)隊人數(shù)增加到十幾個，接下來就是坐等業(yè)績起飛，然而事與愿違，擴(kuò)張沒多久，公司賣得最好的數(shù)條鏈接被類目的頭部大賣們圍追堵截，一度慘遭下架，公司業(yè)務(wù)短暫陷入停滯，好不容易才回歸正軌。等到年底計算營收情況，公司毫無意外地大幅虧損了……

“擴(kuò)張團(tuán)隊遠(yuǎn)比想象中復(fù)雜，僅僅簡單地做大公司，卻沒有相應(yīng)的抗風(fēng)險能力，那么曾經(jīng)引以為傲的爆款也會是拖垮公司的定時炸彈”，小劉遭受重?fù)艉螅坏貌淮蠓脝T，最大程度地降低公司運營成本，以求活下去。

除了小張、小劉和小李等人，還有大批跨境電商公司領(lǐng)頭人，意識到“擴(kuò)張就能賺到更多錢”是遙不可及的幻想，其中疫情是非常重要的時間節(jié)點。

2020年一場突如其來的疫情席卷全球，跨境電商迎來快速發(fā)展紅利期，跨境賣家的業(yè)務(wù)也在呈現(xiàn)幾何倍數(shù)的增長。

一批激進(jìn)的老板紛紛開啟“大躍進(jìn)”模式，擴(kuò)張、上市是他們的口頭禪，擴(kuò)張速度太快了，和有限的資金、有限的能力、有限的發(fā)展速度等形成強(qiáng)烈反差，很快公司就被拖垮了。

生死邊緣徘徊掙扎，有人最終“死”于擴(kuò)張，有人在重大打擊中緩過神來，重新開始后牢記教訓(xùn)，堅決不當(dāng)“外強(qiáng)中干”的跨境公司。

從追求擴(kuò)張到堅守小而美，小劉等賣家發(fā)現(xiàn)，團(tuán)隊擴(kuò)大為公司帶來了諸多弊端：

首先，成本支出大幅提高，利潤不達(dá)預(yù)期。擴(kuò)張意味著搬進(jìn)更大的辦公室，招更多的員工，房租、水電費、員工工資和社保等，均是每月必須要負(fù)擔(dān)的支出。如果公司大而不強(qiáng)，很容易出現(xiàn)利潤不達(dá)預(yù)期的情況，現(xiàn)實中不乏一些賣家擴(kuò)張前后的年銷售額相差不大的情況。

其次，在管理難度方面，大公司和小公司差了好多等級。擴(kuò)張并不僅僅是招人賣貨這么簡單，其中涉及到人才培訓(xùn)、品線規(guī)劃、財務(wù)、管理等各個方面，每個方面均需要成熟的管理制度，稍不小心就會帶來不同程度的損失。

而且，擴(kuò)大團(tuán)隊后需要操心的事情和承擔(dān)的壓力，遠(yuǎn)比想象中多。有了團(tuán)隊后公司得一刻不停地運轉(zhuǎn)起來，以支付每天的成本支出。生意越做越大，也意味著公司需要墊資的金額越多，賣家極度缺乏安全感。

最后，擴(kuò)大團(tuán)隊后的風(fēng)險激增。賣家除了要警惕內(nèi)部管理不善（備貨不當(dāng)、成本支出不明晰等）帶來的經(jīng)濟(jì)損失；外部環(huán)境方面，還要注意規(guī)避同行之間的明爭暗斗，相對來說，小賣家船小好調(diào)頭，遭遇打擊后有更多從頭再來的機(jī)會，規(guī)模較大的賣家鏈接排名靠前的情況下，被無數(shù)同行緊盯，若沒有抗風(fēng)險能力，惡搞等突發(fā)情況很容易致使鏈接下架，公司損失也會非常慘重，且很可能出現(xiàn)資金流斷裂危機(jī)，因為爆款鏈接占用的資金非常多，除了已經(jīng)在FBA、海外倉等倉庫里的貨物，還有工廠在做的貨物、海上漂著的貨物，這些均需要大量的墊資。

業(yè)內(nèi)人士@風(fēng)中的廠長表示，過去由于很多跨境電商平臺都處在紅利期，站在風(fēng)口之上的、水平只能做1000萬的一些賣家，輕松做到了一個小目標(biāo)，這也讓他們產(chǎn)生了幻覺，以為自身實力非凡，賺錢真的很簡單，于是紛紛立下更大的目標(biāo)。實際上現(xiàn)在很多門檻相對不高的生意，包括衣帽鞋襪、日用百貨等，擴(kuò)張并不是最好的選擇，比如原本每年營收500萬賺80萬左右，日子舒服且無壓力，若每年營收過億甚至更多，只會勞心勞力，面臨的風(fēng)險更大了，真正到手的錢可能并沒有多很多。

數(shù)人團(tuán)隊年賺幾千萬！一批“小而美”賣家悶聲發(fā)大財

吃虧過后方知小富即安。

經(jīng)歷困境，跨境電商賣家開始紛紛調(diào)整過激的擴(kuò)張策略，改為做減法，大幅收縮產(chǎn)品線，試圖以精品、更靈活的小體量來提高凈利。

億恩君了解到，其實早在入行一開始，一批賣家就堅定貫徹小而美的發(fā)展策略，他們除了最初的開荒期有些艱難，等到產(chǎn)品穩(wěn)定后可以說每年都在悶聲發(fā)財。

小團(tuán)隊撬動大營收后，小李野心勃勃要擴(kuò)張最終慘敗，小李的朋友思慮再三，還是忍住了擴(kuò)張誘惑，專注小而美，現(xiàn)在活得非常滋潤。其深知精耕細(xì)作的重要性，在自己所熟悉類目的基礎(chǔ)上挖掘出了一個更細(xì)分的潛力賽道，如今手上有一款鏈接，開發(fā)、生產(chǎn)銷售等環(huán)節(jié)全部自己全權(quán)把控，現(xiàn)在，這條鏈接常年穩(wěn)坐平臺類目前列。

深耕垂類，正是越來越多跨境賣家的發(fā)展重點，也符合當(dāng)下跨境電商的發(fā)展主流。深諳這個道理的小周一直深度貫徹此路線，在此基礎(chǔ)上，小周還意識到，相比盲目擴(kuò)張團(tuán)隊來拔高銷售額，人均產(chǎn)出的增加其實更重要。如今，不到10人的團(tuán)隊，每年營收高達(dá)數(shù)千萬。

小周把人效產(chǎn)出作為公司業(yè)績考核的重點，內(nèi)部管理自有一套二八原則，比如20%的員工產(chǎn)生了80%的利潤，公司會著重培養(yǎng)這20%的員工，給予高薪待遇，剩下的80%員工盡量縮減。產(chǎn)品線方面也是如此，定期復(fù)盤產(chǎn)品盈利情況，那些營收利潤雙雙拉胯的產(chǎn)品，一般都會及時砍掉。

觀察可以發(fā)現(xiàn)，跨境電商“小而美”公司模式下，夫妻店是其中不容忽視的一種現(xiàn)象。

夫妻店是跨境商業(yè)形態(tài)中最基層、也是最天然的一種合伙方式，夫妻店的數(shù)量非常龐大，他們基本主做亞馬遜等平臺，跨境電商運營全鏈條幾乎都了解或者精通，選品、產(chǎn)品上架、運營、廣告調(diào)整、售后等這些工作親自上陣，美工、物流、生產(chǎn)設(shè)計等環(huán)節(jié)則花錢外包給專業(yè)的團(tuán)隊，夫妻兩人不以打造品牌為目的，而是最大程度地實現(xiàn)利潤最大化。在一定程度上說，我們還可以稱夫妻店為“螞蟻雄兵”，因為他們生意相對穩(wěn)定,一年掙的少則二三十萬,多的四五十萬甚至更多。

擴(kuò)張一年的小劉體會到了現(xiàn)實殘酷，及時改變經(jīng)營策略，再次回歸到小而美的經(jīng)營模式中，現(xiàn)在走的正是夫妻店路線，目前工作重點是維護(hù)幾條做了很久的老鏈接，每年也會開發(fā)數(shù)個新品，工作分工方面，小劉自身負(fù)責(zé)產(chǎn)品端和整體運營，老婆負(fù)責(zé)店鋪客服和差評處理等其他事宜。雖然年營收有所縮減，整體利潤卻大幅提升。

“和擴(kuò)張那段日子相比，身上的壓力無疑縮減很多，生活更加幸福了。”在小劉看來，夫妻店業(yè)務(wù)較小，不用疲于產(chǎn)品開發(fā)等工作，所要承擔(dān)的壓力自然而然地減小；生活方面，夫妻店在老家都能做，可有效降低成本，且時間相對自由，可以有更多的時間陪伴孩子和家人，每年旺季過后，他們還有充足的時間外出旅游。

坦途之前彎路不斷，如今成功找準(zhǔn)定位的小周，剛開始的跨境之路也并不是一番風(fēng)順的。此前面對嚴(yán)重內(nèi)卷的營商環(huán)境，小周也曾追隨類目同行腳步定下戰(zhàn)略性虧損的目標(biāo)，數(shù)款產(chǎn)品位列其中，最終這幾款產(chǎn)品并沒有迎來“熬走同行、翻身賺錢”的局面，而是幾乎從年頭虧到年尾，最終致使當(dāng)年的運營成本大幅提升約50%，公司總體利潤急速下滑。

“小而美”，顧名思義團(tuán)隊規(guī)模不大，做的業(yè)務(wù)相對單一；但是這類公司一般在某個領(lǐng)域做的產(chǎn)品或者服務(wù)都比較全面而且極致，細(xì)節(jié)做得很到位，不追求快，而追求極致。很多小型公司具備“小”的特征，缺失“美”的特質(zhì)，最后大概率會淪為陪跑。

在臥虎藏龍的跨境圈，不乏有人效產(chǎn)出比小周還厲害的“小而美”公司，尤其早些年跨境電商亞馬遜等仍處于野蠻生長階段，一批入局早的玩家們，3人左右團(tuán)隊就能達(dá)到上億的銷售額，可謂是賺的盆滿缽滿。

總結(jié)這些賣家身上的成功特性，我們可以發(fā)現(xiàn)大多包含以下幾點：

1、公司的領(lǐng)頭人需要懂行，對關(guān)鍵業(yè)務(wù)極其專業(yè)和精通。億恩君了解到，很多“小而美”公司的老板自身不光是產(chǎn)品開發(fā)，還是運營主管，這可以說把跨境電商最重要的2個環(huán)節(jié)都吃透了。同時熟悉跨境運營其他基礎(chǔ)環(huán)節(jié)的操作，比如listing優(yōu)化、補(bǔ)貨、備貨、庫存管理、售后等工作。

2、公司運作專業(yè)化、系統(tǒng)化。雖是小公司，各項成本和支出賬目卻計算得清清楚楚，這會為接下來的對賬復(fù)盤提供便利，也會給成本優(yōu)化提供參考依據(jù)。

3、深耕主營產(chǎn)品線。一開始，在某個大品類下深挖潛力產(chǎn)品，找到屬于自己公司的爆款，集中精力去做這款最擅長的產(chǎn)品。

4、小規(guī)模快速試錯。公司找到主營產(chǎn)品并打好牢固基礎(chǔ)后，在自身能力范圍之內(nèi)開發(fā)新品尋找新增量，具體方式是不斷小規(guī)模發(fā)貨快速試錯，銷量好者逐步加大預(yù)算，銷量不好者當(dāng)斷則斷，立馬砍掉不賺錢的sku，最大程度降低損失。

5、可以做品牌，但是不能沉迷做品牌。近年來品牌化建設(shè)的口號響遍整個跨境圈，我們不可否認(rèn)品牌是跨境未來的發(fā)展主流，這并不意味著非品牌產(chǎn)品會被擠兌得毫無生存空間，再者，品牌對資金、營銷等要求之高遠(yuǎn)超普通小賣家之想象，譬如跨境龍頭大賣安克不光掌握核心科技和知識產(chǎn)權(quán)，還具有供應(yīng)鏈優(yōu)勢，且品牌宣發(fā)一流，做好這些因素的重要前提是大量燒錢，不具備相關(guān)條件的小賣家，不需要妄想成為下一個安克，但是可以努力做好產(chǎn)品優(yōu)化、運營等工作，這也可以達(dá)到和做品牌產(chǎn)品一樣提高復(fù)購的目的，實打?qū)嵉刭嶅X是小賣家的最佳出路。

跨境電商運營的思考：小公司擴(kuò)張后必“死”？

“如果自身有足夠的能力和條件擴(kuò)張，我肯定會選擇擴(kuò)大銷售規(guī)模。”億恩君發(fā)現(xiàn)，諸多堅守小而美的賣家，認(rèn)可現(xiàn)有經(jīng)營模式的同時，內(nèi)心也在渴望做大做強(qiáng)。

“小而美”公司很香，小公司擴(kuò)張后必“死”？業(yè)內(nèi)人士總結(jié)表示，目前很難看出，到底是小而美還是大而強(qiáng)的布局更好，二者很難說出優(yōu)劣，因為邏輯不同。

若公司具備極強(qiáng)的產(chǎn)品和供應(yīng)鏈優(yōu)勢，有門檻，專利、技術(shù)優(yōu)勢，有足夠的資金和優(yōu)秀的管理能力，同時在各種風(fēng)險隨時出現(xiàn)的跨境圈，能夠抵住同行價格戰(zhàn)和各種惡意操作的襲擊，“大而強(qiáng)”就不是一紙空談，屆時，每年所賺取的利潤基本會穩(wěn)步提升。

人人都想成為安克，并不是所有人都有能力成為安克。

能夠滿足上述條件者，必然有很多，但是這部分群體和非常龐大的中小賣家群體相比，可能就不值一提了。

跨境電商，中小賣家是主流，他們見縫插針混跡在行業(yè)各個類目，不停尋找爆款，可能運營手段各異，所處地點不同，但是都有一個共同的目標(biāo)，在自身能力范圍之內(nèi)搞錢。

現(xiàn)在，即使是跨境電商亞馬遜等平臺已經(jīng)步入了存量市場，甚至有很多品類在走下坡路，可以預(yù)見未來標(biāo)品的競爭只會更殘酷，中小賣家的最佳出路仍是——規(guī)模小而美，產(chǎn)品差異化，需求精準(zhǔn)定位。

“適合自己的才是最好的，時間會告訴你，跨境電商最適合小團(tuán)隊作戰(zhàn)。”大批中小賣家表示。