1776 年，亞當·斯密，古典經濟經濟學的奠基人及開山鼻祖，在自己的成名作《國富論》里中揭示了人類社會中生產力和國民財富增長最為核心的秘密：“專業分工” 。

“勞動生產力上最大的增進，以及運用勞動時所表現的更大的熟練、技巧和判斷力，似乎都是分工的結果。”

—《國富論》第一章

亞當·斯密所提出的勞動分工的觀點，也同樣適用于解釋當下現代商業世界里的諸多現象。

在國內或是海外的電商行業，我們所見到熱鬧的直播間、貨架上繁榮的商品以及光怪陸離的策略玩法，背后是不同個體和不同企業組成的商業生態下的專業化分工機制。

“讓專業的人做專業的事”，在過去的短短幾個月內，中國跨境電商平臺，Temu、SHEIN、速賣通等，陸續推進全托管模式，這或將成為跨境電商行業中的大趨勢。TikTok 電商團隊也啟動了代號為“S”（Store 的簡稱）的“全托管”模式項目，新項目下，TikTok 團隊重新分配商家和平臺的職責和分工：商家只負責供貨，平臺解決流量和運營的問題。 

那么，各大電商平臺紛紛下注的全托管模式背后的邏輯是什么？

Temu 從一上線就用利用“全托管”模式在海外大殺四方，而這種集采模式本身就是刻在拼多多基因里商業模式。

極致性價比只是拼多多的表象，背后支撐極致性價比的商業系統和生態才是其成功最為核心的因。黃崢的基本邏輯是，需求側是拉動供給側改革的牛鼻子。用讓利消費者的極致性價比，匯聚起足夠的穩定而又大量的確定性需求，再集中流量給與扶持的生產商。足夠的需求規模和需求的穩定性讓后端供給側能把成本打的足夠低。更低的成本帶來更高性價比，又能吸引更多對價格敏感人群，供給側規模效應進一步放大。

自增強正反饋形成！

從 TEMU 上線后的成長路徑也可以看出，TEMU 和 SHEIN 或是其他爆品鋪貨獨立站賣家打法并無二致。選品買手團隊采集海外熱門產品的需求信息，將最近有熱度產品的需求信息輸送給廠商，用令人瞠目結舌的低價吸引海外消費者，結合巨量的廣告投放快速把用戶量跑出來。

TEMU 負責整個鏈條上的大部分運營工作，而中國賣家只需供貨即可。

“全托管”模式也并非橫空出世，我們國內說的 C2M（Customer-to-Manufactory）概念，通過需求端對產業鏈的反向拉動，也是一樣的邏輯。

在海外電商行業，也存在類似的模式。被中國賣家視為攪屎棍的亞馬遜自營模式，還有曾經風光無限，最終黯然離場的 Brandless，都是依托規模效應的底核來實現極致性價比。

在海外市場流量成本和獲客成本高企的大環境下，TEMU 從上線冷啟動至今，投入海量真金白銀快速起量，再用足夠的需求規模反向對供應端施壓，進一步強化極致性價比優勢。

TEMU 搶的是誰的蛋糕呢？

大多中國跨境電商賣家賺的是利用中國供應鏈在海外套利的錢。利用自身對海外電商平臺的了解，或是在谷歌、META 等流量渠道引流獨立站的運營經驗，將國內工廠或是國內供應端的產品更為精準推薦給海外消費者。

在傳統跨境電商產業鏈條專業分工上，工廠型及工貿一體商家的電商基因薄弱，缺乏平臺和流量渠道運營經驗。工廠型賣家入局跨境電商大多都會出現水土不服，而跨境電商賣家自然成為這個鏈條上不可或缺的一環。

讓專業的人做專業的事！跨境電商賣家賺的就是專業的錢。

TEMU“全托管”模式又有何不同呢？

TEMU 直接取代這些跨境電商行業中間商所做的工作。TEMU 招募更為專業的運營團隊，更高效地數據挖掘選品和廣告投流，直接對接更上游供應鏈，以及用規模來實現倉儲物流高效率和成本優勢。

說到底，電商生意本質上是一場效率游戲。這個游戲也是拼多多最為擅長的。

同樣鏈條上的分工，TEMU 相信自己能做的更專業而已。

TEMU 所依托的無非是效率和體量的優勢。就如同一個更有實力的賣家，通過業務專業化和信息化，直接打通更上游的供應端，利用體量帶來的規模優勢，來壓垮這些做低買高賣小生意的中國跨境電商賣家。

各位賣白牌的獨立站和亞馬遜賣家感受到了來自 TEMU 的暴擊么！

TEMU 能否有一個光明的未來還有待觀察。

流量成本高企的大環境下，前期所需巨量營銷推廣投入來實現用戶規模突破，在沒有規模優勢時平臺補貼維持低價也需要巨量投入。TEMU 如同吞金巨獸一般地成長，非常考驗拼多多口袋的深度。

即便 TEMU“全托管”模式大獲成功，對負責供貨的中國供應商家是好事么？

中國商家看著很美很香的全托管，是真的香么。

通過全托管模式，商家們只需專注于產品供貨，其他繁瑣的運營工作如物流、履約和售后等全部由平臺來承擔。

你負責賺錢養家，我負責貌美如花？

我們來看一下戰略大師，邁克爾·波特，提出的經典五力分析模型。通過這一模型，大家就能明白競價能力背后的邏輯，就能看懂負責供應的商家能在 TEMU 生態中獲取和能分到多大的蛋糕。

不斷成長的 TEMU，意味著能為供應商家帶來更大規模的銷售，有更多的工廠和供應商家被吸引和可供 TEMU 選擇 （有海量生產同樣產品的工廠，海量的潛在競爭者和替代品）。

對于供應并無顯著差異的標品的中國商家，能帶來這樣巨量銷售的平臺又有幾個呢？

TEMU 有無數備胎，而供應商家卻沒有太多選擇。

如同海王談戀愛一般的火中取栗！

援引一則億恩對 TEMU 賣家故事的報道，就可見 TEMU 供應賣家的困境

逐步強勢的 TEMU 近日推出的壓價新政和質檢新政，在最大程度壓低價格的同時，還要求質量和價格并行，且對入庫商品的退貨擁有最終解釋權。

即便是擁有自己的工廠的李天林，也依舊難以平衡低價和質量。在李天林看來，Temu 剛開始讓賣家出單，先嘗到甜頭，之后買手就開始各種“演戲”。先是套路賣家備大貨，買手再以退貨做要挾，強迫賣家參與低價促銷活動。

在一位業內人士對 Temu 的套路解讀中，也能看出海王特質的 Temu 很善于全面撒網，重點捕撈。前期先是瘋狂招商，基本上產品核價都能通過。獲取海量 SKU 供應，讓商家備貨去 TEMU 倉庫。有了海量 SKU 做流量測試，數據跑出來后，稍微有點銷量的產品就開始瘋狂壓價。

全托管模式對于商家要求門檻更低，商家只需供貨，看似減輕了運營成本和風險，為商家們節省了大量的時間和精力，安心地當一個甩手掌柜。而市場需求預測、品控、引流、物流、售后等這些難啃的骨頭“硬骨頭”都由平臺包攬。

但，這也意味著供應端賣家拱手讓出的競價能力。

在 TEMU 成長到一定程度，貿易商、中間商必然被壓榨出局，直接對接上游工廠；如果能有更大的銷售規模，TEMU 再進一步壓榨工廠的利潤。因為，以極致性價比為主打核心和唯一賣點的 TEMU，需要一支慈善家軍團。

在不斷成長的專業海王身邊，在鏈條上占據不那么專業的一端的中國供應商家，必然如舔狗一般卑微。

所以，專業分工是把雙刃劍。

TEMU 的“全托管”模式，對于中國供應商家是個很危險的游戲。